提起新華聯(lián)集團和它的總裁傅軍，人們總要經(jīng)歷一個由茫然到恍然大悟的過程。很少有人知道新華聯(lián)集團其實就是大名鼎鼎的“金六福酒”、“香格里拉藏秘”、“華聯(lián)陶瓷”、“獵豹越野車”等諸多品牌的締造者。
傅軍，這個擁有近50家公司，總收入超過百億，產(chǎn)業(yè)覆蓋房地產(chǎn)、化工、汽車、金融、礦業(yè)等領域的大企業(yè)家卻鮮為人知。盡管在2002年的中國富豪榜上，胡潤把他“挖”了出來，但還是弄錯了照片。
采訪傅軍頗費了一番周折，他一見面就笑著解釋：“我們湖南有句老話‘木秀于林，風必摧之’，在中國還是含蓄的做事比較好，對自己是一種保護。”低調(diào)做人，高調(diào)做事，似乎成了新華聯(lián)的一種文化。
下海立業(yè)報國
穿一身深藍色運動服，球鞋，頭發(fā)已經(jīng)有點稀疏，傅軍沒有我想像中“紅頂商人”應有的氣派，骨子里的豪爽利落倒是讓他顯得很“江湖”。
1990年，時任湖南省外經(jīng)委處級干部、仕途大好的傅軍忽然決定“脫去紅頂做商人”。為官多年，傅軍清醒地認識到，要改變中國，只有靠振興經(jīng)濟。智者從不人云亦云：“中國不缺搞政治的，但非常缺搞經(jīng)濟的。中國的強盛必須靠經(jīng)濟的強大，而經(jīng)濟的強大則要靠一大批優(yōu)秀企業(yè)的崛起。有能力的人應該直接去創(chuàng)造財富。”
下海之初，傅軍就懷抱著一個不同尋常的夢想實業(yè)報國。從馬來西亞掘得第一桶金后，傅軍已經(jīng)在國際市場積累了一定的經(jīng)驗。他決心回國大展拳腳。
新華聯(lián)做響的第一個品牌是“金六福酒”，但即使喝過金六福的人也未必知道，其實它做的是五糧液的OEM（貼牌生產(chǎn)）。
上個世紀90年代，OEM模式在國內(nèi)方興未艾，敢于創(chuàng)新的傅軍仔細研究了耐克的模式，覺得完全可以拷貝到酒業(yè)，于是果斷決定尋求國內(nèi)最有品質(zhì)保障的白酒廠家貼牌生產(chǎn)。當時，剛?cè)胄械男氯A聯(lián)還不能攀上“五糧液”的高枝，但傅軍和助手吳向東沒有放棄，找到了五糧液下屬的一個品牌“川酒王”做代理。短短一年，新華聯(lián)就把這種酒做成了湖南白酒的第一品牌。終于，在硬梆梆的數(shù)字面前，五糧液“芳心暗許”。當時五糧液每年有10萬噸的巨大產(chǎn)能空置，正在尋找新品牌來彌補這部分產(chǎn)能。雙方的互補造就了湖南白酒業(yè)的一個奇跡“金六福”。
新華聯(lián)在塑造品牌方面理念超前。吳向東說：“品牌要有思想，沒有文化的品牌就是個小品牌。”金六福賣的其實不只是酒。它超越同行的地方在于，不把品牌當作一個冷冰冰的名字，而是通過它寄托了一個美好的愿望和祝福，讓它具有了中華民族喜慶文化的附加值。
傅軍說，自主創(chuàng)新是新華聯(lián)最大的競爭力。創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)上，還體現(xiàn)在管理理念、經(jīng)營思路和制度流程等諸多方面。
在這方面，華聯(lián)陶瓷是一個很好的例子。
湖南醴陵是有名的“瓷都”。1994年，傅軍控股了老家醴陵的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，組建了湖南華聯(lián)瓷業(yè)有限公司，進軍制造業(yè)。China的雙重含義讓他看到了海外商機，西方人癡迷瓷器，因為他們象征著神秘的東方文化。
傅軍決定讓企業(yè)一開始就站在國際化的起點上。除了投錢，他還要給企業(yè)“洗腦健身”：“項目投入以后，我們及時跟進管理，也就是我們派人來參與管理。如果錢投進去了，不能把自己的理念和經(jīng)營思路整合進去，這個項目就會失敗。”
經(jīng)過一番大改革，華瓷研制出了有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，并擁有了自主品牌，同時也成為國內(nèi)最早的ISO9000認證的陶瓷企業(yè)之一。后來的一次競標，華瓷順利拿下萬寶路70萬美元的訂單，關鍵就是他們是唯一通過此認證的競標企業(yè)。而這與傅軍國際化的視野和超前的意識是分不開的。
如今，華聯(lián)陶瓷已經(jīng)成為中國日用陶瓷業(yè)的老大，2006年創(chuàng)匯近5000萬美元，成為行業(yè)唯一獲得2008北京奧運授權(quán)的企業(yè)。
目前，傅軍旗下的新華聯(lián)集團已擁有酒業(yè)、地產(chǎn)、化工、陶瓷、礦業(yè)、城市燃氣等多個產(chǎn)業(yè)板塊，年營業(yè)收入超過百億，并連續(xù)三年躋身中國企業(yè)500強和中國民營企業(yè)100強，被國內(nèi)媒體譽為“多元化路標”。
天時地利人和
在傅軍看來，新華聯(lián)的成功也是與一些朋友的幫助密不可分的。這讓他明白了“人力資本比貨幣資本更重要”。
新華聯(lián)有很多學歷不高的奇才，是傅軍的不拘一格、大膽任用讓他們脫穎而出。比如華聯(lián)陶瓷的總經(jīng)理許君奇，還有金六福酒業(yè)的總經(jīng)理吳向東、東岳化工的董事長張建宏等等。傅軍說當初他剛認識張建宏，便認定此人能成大事——“思維活躍，有激情，從喝酒就能看出來啊！”投資東岳化工后，他出人意料地把董事長的位置讓給了張建宏。對此他說：“企業(yè)涉及一個陌生的領域，需要專業(yè)化的管理團隊，有利于企業(yè)的發(fā)展比誰當董事長重要。”
“一個人要有胸懷，沒有胸懷是做不成大事的。比如說你能不能稀釋股份？能不能相信職業(yè)經(jīng)理人？你能不能用本事比自己還大的人？你愿不愿意去感激對公司做出貢獻的員工？你能不能高薪水、高待遇去激勵你的團隊？這些問題太具體了，但很考驗一個企業(yè)家的胸懷。在新華聯(lián)，開始的時候我的股份是70%，現(xiàn)在是31%。我差不多拿出40%的股份給了390個高管。”傅軍如是說，也如是去做了。先進的經(jīng)營理念、靈活的激勵機制和廣闊的發(fā)展平臺，吸引許多優(yōu)秀的管理精英和專業(yè)人才紛紛加盟新華聯(lián)來大顯身手。
張建宏很欣賞傅軍的為人，稱贊“他具有農(nóng)民的樸實，知識分子的嚴謹，商人的機敏，企業(yè)家的誠信，是不可多得的伙伴”。
靠著“天時地利人和”，集團成立17年來，每年以20%以上的速度增長，可謂一路飄紅。這在民企中可謂了不起的成就。關于未來，傅軍的思路一如既往的清晰精準。
未來的加減法
很多人曾經(jīng)質(zhì)疑過新華聯(lián)的多元化，因為很多民營企業(yè)多元化都失敗了。對此，傅軍認為：“多元化不是不能搞，關鍵是怎么搞，不能無原則地多元化。只有把每一塊領域做大做強做專之后，才能在相應領域拓展。”
關于未來如何調(diào)整布局，傅軍說自己的原則是：“效益優(yōu)先，產(chǎn)業(yè)是否能保持第一，是否能成為新華聯(lián)的主業(yè)，是否能可持續(xù)發(fā)展。”
在新華聯(lián)成立之初，從當時的國內(nèi)環(huán)境和企業(yè)自身考慮，非實業(yè)不穩(wěn)成了傅軍的投資原則。當集團有了一定的規(guī)模，他認為實業(yè)一定要和資本市場相結(jié)合，才能做大做強。傅軍豪爽地對《中國經(jīng)濟周刊》表示：“3年內(nèi)，我要從資本市場拿100個億回來。”
下一步，大膽的傅軍再一次發(fā)揮敢為天下先的本色，宣布新華聯(lián)要重點進軍礦業(yè)，爭取3年內(nèi)整合一個板塊上市。他說：“11月底就要派人到贊比亞和剛果（金）去，在那里發(fā)展銅礦。”“誰控制資源誰就擁有未來。企業(yè)到海外去控制資源，才是對國家最大的貢獻！”有經(jīng)濟學家分析出有色金屬百年來價格波動的規(guī)律，但傅軍不相信所謂的規(guī)律。他認為：“中國有近6億手機用戶，電腦，空調(diào)，彩電……什么不用到有色金屬？一百年來有這么大的需求嗎？只有需求才能決定一個企業(yè)有沒有生命力。未來的需求讓我毫不動搖。”
除了礦業(yè)、化工以外，投資金融是傅軍的另一個打算。他說：“任何國家經(jīng)濟的發(fā)展，金融領域都是驅(qū)動力。”他已成功入股長沙商業(yè)銀行，并發(fā)起組建了天津濱海商業(yè)銀行。一北一南，新華聯(lián)的布局漸漸清晰。
傅軍鼓勵所有民營企業(yè)走出去，占領馬來西亞、印度、越南等地的市場，尤其是快速消費品市場。也許時至今日，他還記得17年前一位老領導對他說的一句話：“男兒遠走才能高飛。”只是，今天的遠走不再是他自己，而是整個企業(yè)乃至國家。
新華聯(lián)成立17年來，上繳國家稅收超過20億元，各類捐款達8000萬元以上。傅軍已經(jīng)實現(xiàn)了自己當初下海的承諾，然而他的步伐不會減速。還在當公社黨委書記的時候，他就對妻子說，自己將來一定要有一輛專車，那時只有司局級干部才有專車。他并不掩飾自己的進取心或者說野心：“人生不過百年。我們來到這個世界上，不只為了吃飯，穿衣……愛情。家庭固然不可或缺，但是沒有事業(yè)的增光添彩，生命就會缺乏生機。”
