新華聯采取的多元化模式一度備受詬病。但是2008年金融風暴讓人們真切地認識到——走多元化道路、尤其是非相關多元化道路的民營企業受到的影響反而較小。
說到多元化，新華聯集團（以下簡稱新華聯）董事局主席傅軍態度明確，多元化是民營企業的專利。
金融危機下，新華聯也難以避險：2008年新華聯完成利潤占計劃的74.66%，同比減少20.34%。于是，才有了傅軍的兩大戰略調整：由原來的專注實業經營轉向實業經營和資本經營相結合；由追求規模與速度轉向追求質量與效益。
或許，正是金融危機的到來讓傅軍對新華聯本應在20周年進行的戰略規劃提前了一年。
曾經，新華聯創立10周年時，傅軍為新華聯設定了幾大支柱產業：化工、酒業、汽車、城市管道燃氣。而9年后的今天，新華聯的重點產業格局被刷新——淡出酒業，退出汽車和城市管道燃氣。
“我們要從汽車和城市燃氣兩個產業中退出，淡出酒業。”傅軍對《英才》記者表示。
是國有企業對民營企業的擠出效應在顯現，還是另有原因？新華聯到底在思考什么？
退出 忍痛割愛
酒業、汽車、城市管道燃氣，都是傅軍曾經看好并繼續看好的產業，如今卻淡出或退出。
淡出酒業，讓人有些難以理解。尤其是在過去的13年中，由新華聯一手打造起來的金六福，在完成了對安徽臨水酒業、山東今緣春酒業等12家區域性白酒品牌的并購后，年營業額已達60億。
而且，就在2009年8月6日，香港金六福投資有限公司剛剛出資9498.6萬元控股陜西省太白酒業51%的股權，讓人們對這家中國白酒市場季軍，有了更大的期待。
“新華聯并不是要退出白酒行業，只是不再控股金六福。”傅軍解釋道。
在2008年，其他行業整體走低時，新華聯集團酒業板塊的年營業收入還增長了51.22%。但是，隨著經營的深入，白酒行業的制約性因素也逐一暴露。
首先，是國家對白酒征收增值稅、消費稅、所得稅等稅種。一瓶酒最終的利潤，企業并不能得到全部。而且，國家稅務總局近日發布了《白酒消費稅最低計稅價格核定管理辦法（試行）》，再次壓縮了全行業的利潤空間。
另一方面，相對于過去單一、原始、落后的廣告營銷，白酒行業目前的市場營銷競爭更加激烈，成本更高——僅銷售渠道的進場費一項，其成本就高得超乎想象。
為了應付這些瑣碎的事情，白酒產業拴住了新華聯過多的精力。傅軍意識到，如果將同樣的精力投入到其他投入產出比更好的行業，新華聯受益會更多。
出于這種考慮，傅軍不僅決定將金六福放手給專業的團隊去管理，還在金六福發展勢頭最猛的時候——2004年，毅然將當時的利潤貢獻大戶金六福的大股東地位轉讓出去。
與白酒行業一樣，汽車領域也是傅軍很早就看好的行業。當初，傅軍判斷：中國的未來一定會變成汽車大國，而中國多丘陵多山地的路況決定了越野車前途無量。那段時間，中國有一批民營企業如春蘭、奧克斯等也在投資汽車行業。
然而，民營企業想做好汽車不是那么容易。汽車領域像是一個無底洞，資本密集、技術密集，投資在不斷增加，企業利潤卻越來越薄。2008年，湖南長豐汽車制造有限公司年營業收入47.08億元，凈利潤僅1.40億元。
于是，“我們放棄了，這個行業更適合有實力的大企業。”放棄整車制造之后，傅軍也想過要不要在零配件領域堅持一下，但是新華聯沒有這方面的優勢，最終選擇從汽車領域徹底退出。傅軍至今仍感遺憾。
相比之下，在城市管道燃氣領域新華聯有很好的根基。自2003年6月進入城市管道燃氣至今，新華聯已經占據了15個城市。但是，動作有些晚了，一線城市市場已經基本被先進入者瓜分完畢，新華聯再想開拓這些大城市，基本不可能。
對外經濟貿易大學副校長張新民認為，在傅軍進而后退的這三個領域中，酒業消費稅高，而且競爭激烈，品牌的市場占有率可能沒有集團的期待值那么高；退出汽車行業短期內感到可惜，但是長期看是恰當的；而城市管道燃氣比較特殊，業務開展需要與地方有關部門都保持關系，所以有很強的地域性，但這是個一本萬利的行業，如果不退出，通過股權結構的調整、讓當地企業去執行也是可行的。是傅軍曾經看好并繼續看好的產業。但仔細分析，傅軍最初對這三個行業的前景判斷過于樂觀，實際運作未能如其所愿，與眾多民營企業同時擠進這幾個產業，最終形成了競爭過度、成本上升的事實。
值得稱道的是，不管是淡化還是退出，傅軍都出手果斷。
堅守 不離不棄
新華聯四個核心產業的基礎地位從未動搖。
“民營企業多元化首先是一種尋找盈利點的多元化。”張新民一句話道出民營企業走多元化路徑時最關鍵的問題：行業選擇標準。
同其他民營企業一樣，為了生存，新華聯的前10年是什么賺錢做什么。但是，在第二個10年中，傅軍為行業選擇制訂了標準：行業發展要符合國家的產業政策；市場要夠大，要選擇有50億-100億元銷售貢獻的行業；產業前景要好；產業有足夠的效益空間。
另外，傅軍還給出兩個附加條件：要能夠做到至少50億元的規模，同時，必須找到懂這個行業的專業團隊。如果再嚴格一些，傅軍是希望做就做到行業第一、第二。在這樣的思路之下，化工、地產、礦業、金融成為下一個10年中新華聯的四大支柱產業。
化工始終是新華聯多年來產業發展的支柱。
1996年春天，傅軍投資800多萬成立新公司——山東東岳化工股份有限公司（以下簡稱東岳化工）。此后，新華聯控股東岳化工。截至2008年底，新華聯集團通過旗下的新華聯國際投資有限公司持股東岳化工的35.12%。
2008年，東岳化工集團完成營業收入60.68億元。同年，新華聯集團營業收入149.18億元，東岳化工為新華聯集團的銷售貢獻率超過40%。傅軍透露，集團為東岳化工制訂的目標是2010年銷售額超過100億元。
這樣的期待有一定依據。比如，東岳化工年生產制冷劑23萬噸，高于美國杜邦公司；2007年，新華聯投資的新項目科茂化工生產松香樹脂，其產品是業內第二名到第五名的總和……
最近，新華聯在化工領域又踏準了國家產業政策的新方向——低碳產業。
3年前，傅軍就意識到化工與環保產業在政策上的結合點。因此，從2006年開始東岳化工就申報了CDM(清潔中國投資最大的CDM項目，東岳化工一年減排二氧化碳1010萬噸。此外，通過技術投入，新華聯還可以幫助其他公司減排，通過收益權獲取收入。
相比之下，盡管地產對新華聯的貢獻率低于化工——近些年來地產年銷售額20億元左右。不過，傅軍接觸地產的時間還要早于化工。進入房地產市場的時間并不算晚，然而十幾年來，新華聯地產發展卻是不溫不火，常年維持20億左右的銷售額。“這個板塊原來我們沒當回事，情況平穩但是規模比較小。”傅軍承認沒有抓住房地產2000年后的高速發展時機。
不過，金融危機之后，房地產的行業發展前景似乎被再次證明。不只是在地產行業已經占據優勢的民營企業看到曙光，國有企業也瘋狂刷新“地王”。傅軍這種情況下，傅軍將地產板塊8家子公司組建了地產總公司，將以北京為重點，集中3—5個城市，面向全國開發地產項目。計劃每年銷售能保持50億元。
當然，即使是達到這個數額，新華聯仍無法在地產行業排名一二，似乎違背了行業選擇標準。傅軍解釋，這個產業有點特殊，因為“地產有很大的發展空間，而且能夠創造比較好的效益。”
張新民在評價民營企業的發展趨勢時說，“關鍵要看支撐企業發展的動力。”這一點可以有三個方面的衡量指標。
其一，超穩定的貨幣資本結構，主要指的是公司的控股層是否穩定。這一點上，傅軍對新華聯集團的控股從最初的100%降低到35%，但是控股地位沒有發生過改變。其二，穩定的核心人力資本，意即核心管理層在資本以外所能夠帶來的價值。傅軍白手起家，他本人的無形價值就是一筆財富。最后是企業的核心競爭力，也就是說在主業上的競爭優勢。
19年來，新華聯的支柱產業有過改變，然而，從新華聯的演變經歷可以看出，化工、地產這兩個核心產業在集團內的基礎地位從未動搖。
進入 稀缺價值
組建保險公司、參股銀行、發起小額貸款公司，這是傅軍為新華聯勾勒出的未來金融板塊藍圖。
有退有守有收益，傅軍在根基穩健的后盾下，有了更多的資金和精力去進入其他效益更高的產業。
“效益”是新華聯接下來的戰略重點。傅軍對《英才》記者強調的新華聯未來兩大轉型之一就是“從追求規模和速度轉變成追求質量和效益”。
“規模做到500億、1000億，累得要死，但效益不好、不賺錢，就是白忙活。”傅軍的這句話可以合理地解釋新華聯把兩個全新領域——礦業和金融——作為下一步產業支柱的理由。
“資源至關重要，誰能夠控制資源、誰就能夠擁有未來。只要掌握了資源，不管是經濟危機還是經濟高速發展，心里都是踏實的。”進入礦產，傅軍看重的正是稀有資源的價值。
新華聯正式進入礦產領域是在2006年6月，新華聯礦業投資有限公司成立。3年間，新華聯通過投資、控股、并購、合資等形式在新疆、陜西、江西、湖南、廣東、廣西、河南、剛果(金)、贊比亞等地成立分公司10余家。
至今，新華聯擁有鎳、鉬、銅、金、鈷、鉛鋅等有色金屬礦權近80個，已探明的礦產資源經濟價值超過1000億元。2008年，礦產板塊營業收入6.53億元，到2010年至少會有6個礦可以投產。但是，在傅軍的規劃中，礦業會形成一個集團，在未來的3-5年礦業能夠達到100億-200億元的營業收入。
同樣，在傅軍看來，金融也是一種稀有資源，“開銀行、辦保險公司，不是人人都能夠干的”。
傅軍對金融的重視甚至還要比礦業早一年。2005年4月下旬，新華聯成功入股長沙市商業銀行，成為第二大股東，自此涉足金融領域。2007 年底，新華聯參股組建天津濱海農村商業銀行，與國際金融公司并列為第二大股東，2008年其稅后利潤達到4億余元。
最近，金融板塊又有新舉措，“新華聯發起組建了星辰人壽保險股份有限公司，總部設立在天津濱海新區，申報材料已經上報到保監會。另外，我們要做的是參股3—5家村鎮銀行，再發起1—2家小額貸款公司。”傅軍為新華聯的未來勾勒出了一個完整的金融板塊藍圖。
不管是礦業還是金融，張新民都給予了肯定。他認為，能源產業中的新能源方興未艾，然而在傳統能源使用中的節能環節更能營造巨大的空間，因此進軍礦業是“對的”。
而傅軍在進入金融產業后的走法也為張新民所看好。金融危機之后，仍堅持將金融作為主業，不得不說是傅軍的“逆勢而上”。不過，此次危機后金融創新與金融監管的矛盾暴露出現，而傅軍看準了中小企業融資難的現實以及金融在中國市場上的巨大發展空間，主攻地方商業銀行和農村商業銀行等需求大、管理穩的傳統市場，可以很好地規避上述矛盾帶來的風險。
事實上，回想新華聯近20年的行業路徑選擇，傅軍走出的是一種“幾大產業相對獨立”的不相關領域的多元化。
曾經，新華聯采取的多元化模式備受詬病。但是2008年金融風暴讓人們真切地認識到——走多元化道路、尤其是非相關多元化道路的企業受到的影響反而較小。
量變 借力資本
在傅軍的觀念中，資本始終是要為實業服務的。如果不能將資本與實業有效結合，那種單純“錢生錢”的投機，絕對不能碰。
政略鈞策管理咨詢合伙人張曉鵬認為“穩健”是新華聯能持續發展壯大的原因。一方面，新華聯不管在多元化重點產業上如何調整，其地產、化工的基礎性地位從未改變，集團根基牢固。另一方面，穩健也等同于其發展速度不慢、但也不快。
2008年，新華聯集團營業收入近150億元，在其發展目標中，2010年應達到銷售收入200億元。這對于一家擁有60余家公司、發展19年的集團來說，很難用“快”來形容。
實際上，按照張新民的理解，企業面對的是兩個市場，一個是產品市場，依靠產品毛利實現“爬行”發展速度，一個是證券市場(資本市場)，依靠合理的融資手段可以實現“飛行”，也就是跨越式的發展。
傅軍自然明了“爬行”與“飛行”的道理。只是，在他的觀念中，資本始終是要為實業服務的。如果不能將資本與實業有效結合，那種單純“錢生錢”的投機，絕對不能碰。他對資本經營的價值這樣評價：快速、大量籌集資金；提高企業地位；放大企業價值；實現透明化管理。
“資本經營，只有兩種情況可以做：一個是自身企業股票價格過低的時候，可以回購；另一個就是推動企業上市。”傅軍所立的“不坐莊、不在二級市場炒作、不做期貨”成了新華聯牢不可破的規矩。
德隆的教訓，至今讓許多企業家心有余悸。當年德隆曾擁有20來個金融機構，若干上市公司，涉及資產過千億。然而，倒塌就在一夜之間。
傅軍得出的結論是：德隆倒掉主要是其在資本市場運作不當導致資金鏈斷裂。由此，才有了新華聯的守則：多元化要堅持、資本運作要適度。
只不過，這種度該如何拿捏。中國政法大學法與經濟研究中心教授劉紀鵬指出：“大型民營企業經常會遇到通過產融結合擴大企業規模的情況，不過，要高度警惕。因為如果沒有經驗、不能夠控制擴張的規模和節奏，容易導致失敗。”
如果說新華聯之前的資本經營之路有些保守，那么，不久之后的新華聯資本擴張也許會讓人瞠目結舌。因為新華聯下一步要“創造資本的力量”。
傅軍透露，在未來5年中，新華聯控股或參股的公司中有5家要上市，包括華聯陶瓷、科茂化工、華致酒行、長沙商業銀行以及整合重組后的地產公司，還有一些企業如東營鹽業的精細化工、協和藥業等可以推向創業板。
30多歲放棄仕途、在商海中摸爬滾打20年的傅軍，不管是進退多元化，還是借力資本經營，外界判斷一家民營企業的前景往往會落在領導人對企業的控制力上。用張新民的話說：“有些經驗教訓是靠教的，有些則是靠悟的。”
